Czym wyróżniają się współcześni klienci? Czego klienci oczekują od sprzedawców? W jaki sposób rozwija się relacja między dostawcą i klientem? Jakiego rodzaju strategii użyć, aby zbudować rentowne relacje z klientem?

Widzicie to wypisane na twarzach Waszych sprzedawców po długim dniu spędzonym w trasie, widać to także po ich rezultatach. Oni walczą o to, aby dotrzymać kroku nowemu rodzajowi klienta. Jeszcze całkiem niedawno klienta można było zadowolić dobrą ceną i jakością produktu. Dziś klienci wymagają całej gamy dodatków — wygodnego sposobu dokonywania zakupów, elektronicznej wymiany danych, serwisu posprzedażnego, zindywidualizowanej obsługi itp. Jeszcze zupełnie niedawno klienci byli pod wrażeniem uprzejmości i komunikatywności sprzedawcy. Dziś dużo większy wpływ ma na nich jego profesjonalizm i wnikliwe podejście do sprawy.

Portret nowego klienta

Jak więc wyglądają ci nowi klienci? Co sprawia, że stali się tacy wymagający?

1. Współcześni klienci są bardziej kompetentni. Ostatnie kilka lat dynamicznego wzrostu gospodarczego, szczególnie w Ameryce Północnej, doprowadziło do powstania płynnego rynku pracy w ramach organizacji i poza nimi. Ludzie posiadają obecnie znacznie więcej doświadczeń i mają wyższe oczekiwania. W wyniku tego wielu z nich musi w krótkim czasie zrozumieć, jaki jest wpływ ich decyzji o zakupie na konkretne cele biznesowe oraz na firmę jako całość. Całościowe podejście biznesowe ze strony kupującego wymaga podobnego podejścia ze strony sprzedawcy, który z nim współpracuje. Wiceprezes Bayerische Vereinsbank Group (Niemcy) w następujący sposób skomentował ten wzrost wiedzy u przeciętnego klienta: „Klienci są bardziej pewni siebie i wiedzą, w jaki sposób wykorzystać swoje doświadczenie i wiedzę”.
2. Współcześni klienci mają bardziej analityczne podejście.
   Decyzje klientów dotyczące zakupów są bliżej powiązane z kluczowymi strategiami biznesowymi i wymagają dokonywania trudnych wyborów dotyczących tego, w jaki sposób wykorzystać ograniczone zasoby swojej organizacji. „Klienci są obecnie bardzo twardzi” — mówi dyrektor działu sprzedaży Xerox Corporation (USA). „Posiadają większą wiedzę na temat kwestii biznesowych oraz na temat wpływu ich decyzji na ich rachunek zysków i strat”. Ze względu na to, iż wynagrodzenie na szczeblu zarządu coraz częściej oparte jest na „wartości udziałów” oraz badaniach giełdowych, naciski na to, by racjonalnie zarządzać kosztami są obecnie bardzo wyraźne. Decyzje dotyczące większych zakupów lub zakupów złożonych poddawane są drobiazgowej analizie, szczególnie przez menedżerów wyższego szczebla. Klienci mają bardziej analityczne podejście do swoich decyzji zakupu i opierają je na korzyściach wynikających z zaangażowania organizacji dostawcy oraz rozwiązań oferowanych przez tę organizację.
3. Współcześni klienci są bardziej wymagający. Aby sprostać rosnącej konkurencji na swoim rynku, współcześni klienci zmuszeni są działać skutecznej i wydajniej. Ponieważ klienci są zmuszeni, by robić więcej, mając jednocześnie do dyspozycji mniej środków, są oni bardziej niż kiedykolwiek wcześniej zdeterminowani, aby za cenę swojej inwestycji otrzymać możliwie najwyższą wartość. „Moje oczekiwania są proste. Chcę najlepszej możliwej obsługi” — skomentował tę kwestię klient z firmy Ordo (Francja). Klienci mają wysokie wymagania wobec tego, co im się należy, jest to wynikiem dużej liczby dostępnych opcji oferowanych przez coraz większą liczbę dostawców pretendujących do robienia z nimi interesów. Konkurencja ta jest dodatkowo poszerzona przez Internet, ponieważ nabywcy mogą dzięki niemu łatwo znaleźć szczegółową informację na temat określonego produktu czy usługi oferowanej przez każdą firmę obecną na rynku, niezależnie od rozmiaru i lokalizacji tej firmy. (...)
4. Obecni klienci są bardziej skłonni do dzielenia się strategicznymi informacjami.
   Chociaż klienci oczekują obecnie więcej od dostawcy, to są też gotowi dać więcej od siebie. Kierując się najlepszym interesem swojej organizacji i pragnąc podjąć najlepszą decyzję odnośnie zakupu, coraz więcej klientów (szczególnie w Ameryce Północnej) skłonnych jest podzielić się istotną informacją ze sprzedawcą, z którym współpracują. Tak, jak zauważył wiceprezes Xerox Corporation (USA): „Nastąpiła duża zmiana w podejściu klientów, przejawia się ona w tym, że są oni znacznie bardziej otwarci w kontaktach ze sprzedawcami”, w wyniku czego rozmowy handlowe są bardziej szczere. Zdaniem sprzedawcy reprezentującego Allen & Handbury's (Wielka Brytania): „Klienci mają obecnie bardziej pozytywne nastawienie do sprzedawania”. Natomiast kierownik działu sprzedaży Scott Paper Company (USA) stwierdził, że „sprzedawcy i klienci myśleli o sobie, jak o osobach stojących po przeciwnych stronach kontuaru — jak o przeciwnikach. Obecnie w naszych kontaktach jest więcej szacunku, więcej zaufania. Pracujemy wspólnie po to, aby rozwijał się biznes klienta”.

Ten wzrost przepływu informacji pomiędzy klientem i sprzedawcą symbolizuje radykalne zmiany w relacjach biznesowych na najbardziej podstawowym poziomie. Stanowi to odzwierciedlenie nowego podejścia do kwestii zaufania i nowego typu partnerstwa. Ponieważ coraz więcej firm chce poruszać się z „prędkością Internetu”, zaufanie i partnerstwo stają się ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Jeśli nie ma czasu na odrobienie strat spowodowanych złą decyzją dotyczącą zakupu, to nie znaczy, że jest więcej czasu na podejmowanie takich decyzji. W praktyce sytuacja wygląda wręcz odwrotnie; jest coraz mniej czasu na podejmowanie takich decyzji i dlatego potrzebne jest zaufanie i partnerstwo do osiągania sukcesu.

Oczekiwania klientów w stosunku do sprzedawców Kiedy rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny, a klient coraz bardziej doświadczony, klienci mają wyższe oczekiwania odnośnie sprzedawców, z którymi robią interesy. Oczekują, że sprzedawcy reprezentujący dostawcę polecą im rozwiązania, które pomogą im konkurować w bardziej efektywny sposób. Kierownik działu sprzedaży Iron Trades Insurance Group (Anglia) określił nowe oczekiwania w następujący sposób: „Klienci kupują idee równie chętnie jak produkty. Szukają jakości, która jest adekwatna do ceny i kogoś, kto sprawi, że ich biznes stanie się bardziej rentowny”.

Co ważne — klienci oczekują, że sprzedawcy będą posiadali co najmniej tę samą wiedzę i doświadczenie, co oni sami. (...) Istnieją trzy zakresy wiedzy, które są obecnie decydujące dla sprzedawcy:

1. Wszechstronna wiedza na temat branży, firmy i strategii klienta.
   Oczekuje się, że sprzedawcy działający na wszystkich rynkach świata będą znali branżę i konkurencję klienta również w skali globalnej. Internetowe serwisy firmowe oraz branżowe grupy dyskusyjne sprawiają, że sprzedawcy mogą łatwiej niż kiedykolwiek wcześniej stanowić awangardę organizacji klientów i wyprzedzać rozwój rynku. Jednak dostępność informacji nie przekłada się na przewagę konkurencyjną, o ile sprzedawca nie potrafi wykorzystać tego, co wie do zapewnienia korzyści swojemu klientowi. Oczekuje się od sprzedawców(szczególnie w Ameryce Północnej), że powinni potrafić pokazać, w jaki sposób ich produkty mogą wspierać realizację strategii biznesowych ich klientów, poczynając od inicjatyw związanych z podnoszeniem jakości, po konieczność zredukowania bazy dostawców. Jak ujął to jeden z klientów Scott Paper Company (USA), on sam najbardziej ceni sprzedawców, którzy koncentrują się nie tylko na jego potrzebach, ale także na potrzebach jego klientów — to znaczy na potrzebach klientów swojego klienta. (...)
2. Gruntowna wiedza na temat pełnej gamy produktów i usług oferowanych przez firmę... oraz produktów i usług oferowanych przez konkurencję.
   Polityka swobodnego przepływu informacji opierająca się na Internecie wytworzyła po stronie klientów znacznie większe „zapotrzebowanie na informację”. Jak zauważył jeden ze sprzedawców Scott Paper Company (USA): „klienci nie mają czasu na to, by stać się ekspertami w kwestii produktów i usług, które sprzedaję; muszą więc zdać się na moją wiedzę fachową”. Klienci opierają swoje decyzje nie tylko na tym, jak dobrze dany produkt spełnia ich potrzeby, ale także na tym, w jaki sposób wszystkie powiązane z nim usługi oferowane przez organizację dostawcy wspierają strategię ich firmy i pomagają im konkurować na rynku. Klienci oczekują, że wiedza fachowa sprzedawcy obejmować będzie także produkty konkurencyjne. Sprzedawca reprezentujący firmę Ordo (Francja) mówi: „Klienci nie chcą współpracować ze sprzedawcami, którzy znają jedynie swoje produkty. Sprzedawca powinien znać także produkty i usługi oferowane przez konkurencję”. Kwestia ta staje się coraz bardziej istotna w środowisku, w którym cykl życia produktu czy też przewaga konkurencyjna oparta na kontrakcie czy innowacji mierzona jest w miesiącach lub nawet tygodniach. Niektórzy klienci oczekują nawet więcej. Na przykład jeden z klientów Rank Xerox w Szwecji wyróżnił sprzedawców tej firmy, ponieważ potrafili oni „lepiej współpracować z innymi dostawcami w celu znalezienia kompleksowego rozwiązania”. (...)
3. Dogłębne zrozumienie kwestii związanych z zarządzaniem firmą.
   Klienci oczekują, że sprzedawcy, którzy z nimi współpracują, posiadać będą podstawy do analizy najważniejszych aspektów ich biznesu oraz wiedzę niezbędną do wykorzystania strategicznych informacji, których im udzielają. Klient Scott Paper Company (USA) mówi: „Dobry sprzedawca zawsze potrafi odpowiedzieć na pytanie: ‘Jeśli zdecydujemy się na robienie interesów z Twoją firmą, w jaki sposób wpłynie to na rozwój naszego biznesu?'. Często zadaję sprzedawcom to pytanie, ale rzadko dostaję na nie odpowiedź”. Sprzedawca z Rank Xerox (Holandia) ujął to w następujący sposób: „Klient oczekuje, że będziesz wraz z nim myślał o jego biznesie, o jego opcjach oraz o tym, jakie zyski osiągnie poprzez dokonanie wyboru każdej z tych opcji”. (...)
4. Zaangażowanie w akt sprzedaży
   Dodatkowo, klienci twierdzą, że jednym z najważniejszych czynników wpływających na zdolność dostawcy do spełniania ich oczekiwań jest zaangażowanie sprzedawcy w akt sprzedaży. Klienci wysoko sobie cenią współpracę ze sprzedawcą, który szczegółowo zna organizację klienta. Co więcej, klienci niechętnie patrzą na czas, jaki potrzebny jest nowemu sprzedawcy reprezentującemu dostawcę na zorientowanie się w ich działalności.

Firma Xerox Corporation (USA) rozpoznała tę kluczową potrzebę i opracowała program przydzielający kadrę zarządzającą wyższego szczebla wybranym klientom w celu zapewnienia klientowi stałej obecności i ciągłości obsługi. Oczywiście podejście to ma wiele innych zalet, takich jak na przykład wiedza, którą menedżerowie ci zdobywają w wyniku bezpośredniego kontaktu z klientem.

Inne organizacje sprzedażowe, ze względu na aktualną koniunkturę, nie są obecnie w stanie objąć ścisłą współpracą przyrastającej liczby partnerów biznesowych. Firmy te zdecydowały się na zastosowanie technologii w celu zapewnienia ciągłości obsługi klientowi oraz wsparcia swoim nowym sprzedawcom. Dzięki CRM (Zarządzanie Relacjami z Klientem), zachowana zostaje ciągłość w budowaniu szczegółowej bazy danych historycznych, dotyczących współpracy z klientem, co powoduje, że firma może oszczędzić zarówno klientom, jak i własnym przedstawicielom handlowym czasochłonnego budowania relacji od początku. Ostatecznie, z punktu widzenia klienta, jeżeli masz zaczynać od nowa z istniejącym sprzedawcą, dlaczego nie poświęcić tego czasu na zbadanie rynku i poszukanie innych dostępnych rozwiązań?

Dla organizacji sprzedażowej oznacza to, że relacje, które do tej pory były pewne, stają się trudne do przewidzenia. Dlatego ciągłość w relacjach klient — dostawca, zapewniana przez CRM, stanowi dużą przewagę dzięki zmniejszeniu wpływu rotacji w zespole na efektywność sprzedaży.

Jakie więc korzyści płyną z zapewnienia swoim sprzedawcom wysokiego poziomu wiedzy, gruntownej znajomości biznesu, a także umiejętności potrzebnych do skorzystania z tej wiedzy? Klienci wykazują tendencję do patrzenia na sprzedawców, którzy spełniają ich oczekiwania, jak na środek, dzięki któremu osiągną swoje cele, zdobędą wiedzę i potrzebne informacje; w ramach długofalowej współpracy rozwiążą swoje problemy oraz zaspokoją potrzeby swoich klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Krótko mówiąc, nagrodą za tego typu działania jest lojalność klienta.

Artykuł pochodzi z książki „Organizacje skuteczne w sprzedaży. Jak zdobyć przewagę nad konkurencją” autorstwa Darlene M. Coker, Edwarda R. Del Gaizo, Ph.D., Kathleen A. Murray, Sandry L. Edwards